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隨著阿里的上市，所有知名的電商巨頭已經都置于資本市場的聚光燈下，電商行業正式進入"后上市時代"。
而對電商企業來說，上市的兩難，亞馬遜是個非常好的例子。
無止境地將資金投入到擴張上，使亞馬遜創始人杰夫·貝索斯在過去的近20年內一直被質疑。從1996年到現在，僅在2000年互聯網泡沫破裂的影響下，貝索斯曾經服過一次軟--2001年，貝索斯第一次公開宣稱要贏利；2002年，貝索斯宣布，2001年第四季度，亞馬遜上市7年來首次贏利510萬美元，這使得華爾街和亞馬遜的批評者們大吃一驚，也使市場恢復了對其的信心。此后，亞馬遜的財務控制得更加藝術，其季度凈利多數時候在正負1億美元之間徘徊--雖然偶爾"同比大增"會賺取一些掌聲，但整體上依然負多正少，也會偶爾出現大數額的虧損，比如剛過去的這個季度，因此幾乎每年都會被批評幾次；但從1996年至今，亞馬遜銷售額幾乎每年都增長20%以上。2009年，貝索斯甚至在給股東的信中寫道："在我們452個目標中，‘凈收入、‘毛利潤和‘運營利潤等字眼一次也沒有出現過。"
利潤和規模的取舍，可以很好地概括貝索斯和投資者的主要沖突點所在。在貝索斯看來："利潤是一個公司生存的血液，卻不是意義"，所以將賺來的錢都盡數花出以換取規模的不斷增長；而傳統經濟模型中，股票價值取決于公司創造的利潤使投資者獲得分紅，不產生利潤的公司是沒有投資價值的。沖突因此而產生。
這一沖突，也將成為后上市時代，電商平臺大佬們主要考慮的問題。畢竟，不是每個人都能像貝索斯一樣頂住各方面的壓力，堅持向前走下去的。
根據艾瑞咨詢的調研數據，2008年，中國B2C電商市場按交易額計算的份額中，京東占20.2%，當當占14.1%。考慮到當時京東銷售中，電腦等大件商品比例較高，而當當的圖書和百貨等小金額產品占比較高，活躍用戶和訂單量當當或許還要強于京東。但2013年，這一數據變成了天貓52.1%，京東18.3%，當當僅有1.9%。刨除天貓這樣的平臺型網站后，以自主銷售為主的B2C購物網站交易額計算的市場份額中，京東占據46.5%，當當僅占4.8%。營業額僅為對手的1/10的情況下，當當即使想打價格戰和廣告戰，恐怕也有心無力了。
今時不同往日。當所有的大型電商企業都已經站在資本市場的聚光燈下，面臨類似的壓力之時，其戰略會發生什么樣的改變呢？
對亞馬遜來說，其終于與其競爭對手在資本市場直面相對了。今后相當長的時期內，與對手的市值和業績比較或將成為投資者的話題。下一階段的競爭或將圍繞兩個主題：第一，相互殺到對手的大本營。阿里、京東紛紛開展海淘的情況下，亞馬遜在中國這個最大的市場也要加緊攻城略地。今年，亞馬遜已經以"進入中國十周年"這一主題進行了一系列推廣活動，試圖擴展其在中國的影響力。第二，產品類別的擴張能否轉化成業績。亞馬遜的KindleFire平板電腦和手機未能復制其Kindle電子書的成功，這讓人們有了更多批評其投資策略的機會。貝索斯一方面需要保障電商業務穩定以為其投資供血，另一方面需要投資成效來保障其增速快于競爭對手以證明自己，壓力不小。
對京東來說，一方面，它還需要繼續貫徹之前的戰略以不斷擴大規模，另一方面，它或許還是要給投資人良好的利潤表現。在份額已經如此之高的情況下，如何吸引用戶買更貴的、利潤更高的商品就是一個話題。例如，京東大力擴展的服裝業務，就是較電子產品毛利更高的一個產品類別；而家電，則是每單金額更高的一個產品類別。前者能讓京東在一個訂單中賺更多的錢，而后者能讓其平臺交易額（GMV）快速上升。所以，調節產品結構和輸入結構或將成為這方面的一個重要課題。
對阿里來說，上市前，深諳上市的好處與壞處的馬云已經通過自己的努力保住了合伙人制度，消除了最大的隱患--管理權的旁落。而在業務層面，其收入構成和兩者有較大區別，主要來自廣告、店鋪經營建議等服務項目，這使得其主要目標一直是提供更多的服務，幫助商家的同時賺取利潤，這也是"讓天下沒有難做的生意"的涵義所在。基于大數據的服務，一直是這幾年阿里研究的重點課題。下一階段，金融大數據、物流大數據和交易大數據的分析和挖掘仍將是阿里重點突破的方向，這并無變化。
而后上市時代對我們這些旁觀者來說，表演者少了一絲神秘、多了一點透明，也會有更多確實的數據拿來分析推演，這種情況下的電商競爭話題一定會更加精彩，這著實是一件幸事。
今時不同往日。當所有的大型電商企業都已經站在資本市場的聚光燈下，面臨類似的壓力之時，其戰略會發生什么樣的改變呢？
而對電商企業來說，上市的兩難，亞馬遜是個非常好的例子。
無止境地將資金投入到擴張上，使亞馬遜創始人杰夫·貝索斯在過去的近20年內一直被質疑。從1996年到現在，僅在2000年互聯網泡沫破裂的影響下，貝索斯曾經服過一次軟--2001年，貝索斯第一次公開宣稱要贏利；2002年，貝索斯宣布，2001年第四季度，亞馬遜上市7年來首次贏利510萬美元，這使得華爾街和亞馬遜的批評者們大吃一驚，也使市場恢復了對其的信心。此后，亞馬遜的財務控制得更加藝術，其季度凈利多數時候在正負1億美元之間徘徊--雖然偶爾"同比大增"會賺取一些掌聲，但整體上依然負多正少，也會偶爾出現大數額的虧損，比如剛過去的這個季度，因此幾乎每年都會被批評幾次；但從1996年至今，亞馬遜銷售額幾乎每年都增長20%以上。2009年，貝索斯甚至在給股東的信中寫道："在我們452個目標中，‘凈收入、‘毛利潤和‘運營利潤等字眼一次也沒有出現過。"
利潤和規模的取舍，可以很好地概括貝索斯和投資者的主要沖突點所在。在貝索斯看來："利潤是一個公司生存的血液，卻不是意義"，所以將賺來的錢都盡數花出以換取規模的不斷增長；而傳統經濟模型中，股票價值取決于公司創造的利潤使投資者獲得分紅，不產生利潤的公司是沒有投資價值的。沖突因此而產生。
這一沖突，也將成為后上市時代，電商平臺大佬們主要考慮的問題。畢竟，不是每個人都能像貝索斯一樣頂住各方面的壓力，堅持向前走下去的。
根據艾瑞咨詢的調研數據，2008年，中國B2C電商市場按交易額計算的份額中，京東占20.2%，當當占14.1%。考慮到當時京東銷售中，電腦等大件商品比例較高，而當當的圖書和百貨等小金額產品占比較高，活躍用戶和訂單量當當或許還要強于京東。但2013年，這一數據變成了天貓52.1%，京東18.3%，當當僅有1.9%。刨除天貓這樣的平臺型網站后，以自主銷售為主的B2C購物網站交易額計算的市場份額中，京東占據46.5%，當當僅占4.8%。營業額僅為對手的1/10的情況下，當當即使想打價格戰和廣告戰，恐怕也有心無力了。
今時不同往日。當所有的大型電商企業都已經站在資本市場的聚光燈下，面臨類似的壓力之時，其戰略會發生什么樣的改變呢？
對亞馬遜來說，其終于與其競爭對手在資本市場直面相對了。今后相當長的時期內，與對手的市值和業績比較或將成為投資者的話題。下一階段的競爭或將圍繞兩個主題：第一，相互殺到對手的大本營。阿里、京東紛紛開展海淘的情況下，亞馬遜在中國這個最大的市場也要加緊攻城略地。今年，亞馬遜已經以"進入中國十周年"這一主題進行了一系列推廣活動，試圖擴展其在中國的影響力。第二，產品類別的擴張能否轉化成業績。亞馬遜的KindleFire平板電腦和手機未能復制其Kindle電子書的成功，這讓人們有了更多批評其投資策略的機會。貝索斯一方面需要保障電商業務穩定以為其投資供血，另一方面需要投資成效來保障其增速快于競爭對手以證明自己，壓力不小。
對京東來說，一方面，它還需要繼續貫徹之前的戰略以不斷擴大規模，另一方面，它或許還是要給投資人良好的利潤表現。在份額已經如此之高的情況下，如何吸引用戶買更貴的、利潤更高的商品就是一個話題。例如，京東大力擴展的服裝業務，就是較電子產品毛利更高的一個產品類別；而家電，則是每單金額更高的一個產品類別。前者能讓京東在一個訂單中賺更多的錢，而后者能讓其平臺交易額（GMV）快速上升。所以，調節產品結構和輸入結構或將成為這方面的一個重要課題。
對阿里來說，上市前，深諳上市的好處與壞處的馬云已經通過自己的努力保住了合伙人制度，消除了最大的隱患--管理權的旁落。而在業務層面，其收入構成和兩者有較大區別，主要來自廣告、店鋪經營建議等服務項目，這使得其主要目標一直是提供更多的服務，幫助商家的同時賺取利潤，這也是"讓天下沒有難做的生意"的涵義所在。基于大數據的服務，一直是這幾年阿里研究的重點課題。下一階段，金融大數據、物流大數據和交易大數據的分析和挖掘仍將是阿里重點突破的方向，這并無變化。
而后上市時代對我們這些旁觀者來說，表演者少了一絲神秘、多了一點透明，也會有更多確實的數據拿來分析推演，這種情況下的電商競爭話題一定會更加精彩，這著實是一件幸事。
今時不同往日。當所有的大型電商企業都已經站在資本市場的聚光燈下，面臨類似的壓力之時，其戰略會發生什么樣的改變呢？
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