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中小型專線物流企業，是坐以待斃，還是思考整合結盟，是近年來大家一直思考和探討的話題。2014年對于中國物流業來說是平臺整合的重要一年，今年各種平臺整合風生水起，之所以冒出這么多平臺，源于整個互聯網、移動互聯的發展，讓物流這個傳統行業迎來的新的春天。
曾經的大型合同物流企業昌盛于B2B的商業時代，而今在B2C、O2O、C2B的商業趨勢下，不得不轉型。寶供、安得、遠成等企業，在2014年的今天都在思考和嘗試轉型，其中值得一提的就是海爾旗下的日日順，從曾經的海爾物流成功去海爾化，逐步轉型成覆蓋全國的第三方綜合供應鏈服務平臺。
大型企業轉型，船大難掉頭，困難重重。而那些中小型物流企業，要么主動變革求存，要么溫水煮青蛙等死。特別是那些專線物流企業，如何走出一條活路成為當下行業關注的話題。過去一年的時間，陸續看到長三角、珠三角、中部地區有不少傳統的專線物流企業嘗試各種聯盟整合，氣勢磅礴，信心百倍。到最后呢？聯而不盟，各自心懷鬼胎，不了了之。
推動聯盟的切入點有很多：資源聯盟、業務對接、資本驅動、品牌整合等等。究竟專線物流聯盟該如何整合，問題和挑戰在哪里？讓我們一一來盤點分析。
一、沒有打造生態的互聯網思維，基本沒戲
所謂生態，一定是共生法則，作為專線物流聯盟的推動者，一定要具備生態的思維，讓被整合對象都有自己更大的生存發展空間，而不是被整合消亡。所有物流聯盟的參與者，思維上需要開放，不要外表整合，內在各自為政，否則結果一定沒戲。
二、帶頭大哥要有權威，必須要懂得"舍"與"得"，否則沒戲
物流專線聯盟整合者，或者叫整合發起企業，一定是行業的帶頭大哥，這個大哥不僅要做好自己，樹立好標桿，同時要思考好"舍"與"得"、"德"的關系，只有自己先"舍"，付出更多的人力、財力、資源等，才能"得"，最后實現的是以"德"來整合。做生態，養魚，必須要先付出，一開始就想賺整合的聯盟企業的錢的，基本沒戲。
三、從整合啟動第一天開始，賺錢是王道，否則都是扯淡
參與聯盟的所有企業（或者說是中小型物流企業），他們之所以愿意參與結盟整合，根本原因是意識到危機，不愿意等死，但自己又束手無策。而作為推動者，一定要從抱團的角度，讓大家多賺錢，從上游業務角度去為大家服務，只有帶來業務，有利可圖，大家才能樹立共同的方向，特別是中小物流企業，他們根本沒有什么戰略，圖的就是一個"利"字。
四、聯盟整合者需要專業管理經營團隊，且不能過分求快
這里說的專業管理經營團隊不是基層的運營團隊，而是集團化物流經營管理團隊，或者說是整合后的平臺化運營團隊。不管是宋朝的水泊梁山、還是明朝的李自成起義，最后都可以看出草莽出生的整合者，沒有專業的運營管理，最終一定是扯談。未來真正的成功者，一定是具有大局思維，卓越的管理運營經驗的企業和專業團隊，而且需要漫長的周期。
五、光整和聯盟運力平臺，沒有貨源，也是白搭
時下，大多數物流聯盟整合者，其實是草莽出生，他們具有本地貨源的優勢，其整合思路是，希望通過各地對流資源進行整合，形成對開的網絡，從一條線路擴展到多條線路，最后形成一張網，即專線聯盟。理想很豐滿，現實很骨感，過去10年，不知道有多少中小物流企業都在做這樣的嘗試，但真正成氣候的基本沒有。原因是什么？整合企業根本沒有從上游貨源上進行拓展，只是被動地做集貨，大部分的貨源都是商貿、零售體系的物流流量。隨著電子商務的快速發展，供應鏈渠道逐步走向扁平化，未來的上游渠道零售會發生翻天覆地的變革，如果繼續坐以待斃地等待貨源，遲早會有斷糧的一天。
真正要做專線聯盟物流的企業，一定要在樹立一定品牌的基礎上，從上游獲得持續不斷的貨源，聯盟組網過后直接品牌化，與品牌貨主建立直接的合作關系。
六、資本驅動的時機要對，還需要穩扎穩打
專線物流聯盟平臺的整合，一定離不開資本的驅動，因為整合多個線路成網，需要從品牌建設、運力對接、資產整合等多個維度入手。單一的業務整合不具備長久價值，也不能成為一張穩定的網絡。只有在資本的驅動下，打造一個全網品牌的母公司，對聯盟資源進行持股，再進行管理輸出、系統滲透，這樣才有平臺化發展的可能。
但要注意的是，資本求快，物流企業求穩，這是中國物流行業投融資過程中的天然矛盾。所以選擇資本不要只看財務資本，要選擇對整個物流產業鏈有戰略投資的資本，而且需要理性看待物流業發展的商機，這才有成功的可能。
七、只有一個線上的平臺做整合，基本沒戲
很多朋友看到互聯網時代物流行業的商機，認為通過互聯網、移動互聯網打造一個資源的平臺就能夠實現專線聯盟的整合。這個種單一的互聯網思維，放到其他行業可以嘗試，放到物流行業基本沒戲。傳統的專線物流企業，互聯網程度極低，要讓整合的專線聯盟一步到位互聯網化，基本不可行。互聯網化的本質是數字化、可視化，一方面傳統專線物流企業壓根沒有這個基因，另一方面推動這個整合一定會赤裸裸地傷害他們基層的利益。
所以在專線聯盟整合的時候，想通過系統入手，基本不可能。
八、聯盟者的心態決定了能走多遠，耐心和信心是成功的關鍵
專線物流聯盟的整合并非一日之功，對于不同的對象，整合的時機也不一樣。志同道合，甘當風險，敢于創新的，應該是首先整合結盟的對象。樹立標桿后再逐步影響，整合者需要傾注大量的經歷、資源、時間等方面的投入。心態過于急躁是走不遠的，在整個過程中會受到不同的阻力和困難。所以，耐心與信心是專線聯盟整合是否成功的關鍵。
九、商業模式的升級，是主導者必須思考的核心問題
前面說了，聯盟整合需要一個巨頭的母公司牽頭搭建平臺，互聯網時代的平臺模式，不是賺上下游的錢來獲利。馬云的淘寶和天貓，沒有賺取上下游的交易差價，而當年eBay則是抽取交易比例的模式，最終eBay以失敗而告終。所以，專線物流聯盟整合，更多的是讓大家更便捷地結盟，成為利益共同體。聯盟更多的抱團成為品牌、資源、資本、系統、標準等多維度的資源體。在商業模式上一定要考慮升級盈利點的價值，專線聯盟平臺，玩的是眾籌思維，平臺的盈利模式上，一定要定義到升級思維。
十、每一個參與者都要清晰地明確權責利
聯盟就是抱團，除了資源整合、利益分配之外，由于各自規模和投入資源差異，各地區域情況差異，因此需要清晰地明確權、責、利。付出和收益一定要實現規范、科學，否則搞不好，三個月不到就散伙了。專線聯盟平臺的整合，每一個參與角色在心態上都要重新調整，對于那些愛打小算盤的企業，要么先教育好，要么就要放棄，否則一顆老鼠屎會壞了一鍋湯。
2014-2015年將是互聯網思維整合和變革傳統物流的最佳時期，專線物流聯盟整合所面臨的以上10大問題，將是大家跳不過、繞不開的問題，整理出以上內容，希望對有整合平臺想法的企業或行業朋友，有所參考，中國物流的發展不是一個人、一個企業、一個平臺能夠推動的，需要行業有新思維、新想法的朋友，一起來統一思路，共同探索。
每一個新事物、新模式的出現，都是在不斷試錯過程中走向成功的。在這個過程中，每一位探索者都需要有小姐心態、寡婦待遇、婦聯追求，這樣才能有推動成功的可能。專線聯盟的整合需要一些有新思想、新思維、敢于創新的物流新銳大膽的嘗試。模式無對錯，關鍵是看執行！
曾經的大型合同物流企業昌盛于B2B的商業時代，而今在B2C、O2O、C2B的商業趨勢下，不得不轉型。寶供、安得、遠成等企業，在2014年的今天都在思考和嘗試轉型，其中值得一提的就是海爾旗下的日日順，從曾經的海爾物流成功去海爾化，逐步轉型成覆蓋全國的第三方綜合供應鏈服務平臺。
大型企業轉型，船大難掉頭，困難重重。而那些中小型物流企業，要么主動變革求存，要么溫水煮青蛙等死。特別是那些專線物流企業，如何走出一條活路成為當下行業關注的話題。過去一年的時間，陸續看到長三角、珠三角、中部地區有不少傳統的專線物流企業嘗試各種聯盟整合，氣勢磅礴，信心百倍。到最后呢？聯而不盟，各自心懷鬼胎，不了了之。
推動聯盟的切入點有很多：資源聯盟、業務對接、資本驅動、品牌整合等等。究竟專線物流聯盟該如何整合，問題和挑戰在哪里？讓我們一一來盤點分析。
一、沒有打造生態的互聯網思維，基本沒戲
所謂生態，一定是共生法則，作為專線物流聯盟的推動者，一定要具備生態的思維，讓被整合對象都有自己更大的生存發展空間，而不是被整合消亡。所有物流聯盟的參與者，思維上需要開放，不要外表整合，內在各自為政，否則結果一定沒戲。
二、帶頭大哥要有權威，必須要懂得"舍"與"得"，否則沒戲
物流專線聯盟整合者，或者叫整合發起企業，一定是行業的帶頭大哥，這個大哥不僅要做好自己，樹立好標桿，同時要思考好"舍"與"得"、"德"的關系，只有自己先"舍"，付出更多的人力、財力、資源等，才能"得"，最后實現的是以"德"來整合。做生態，養魚，必須要先付出，一開始就想賺整合的聯盟企業的錢的，基本沒戲。
三、從整合啟動第一天開始，賺錢是王道，否則都是扯淡
參與聯盟的所有企業（或者說是中小型物流企業），他們之所以愿意參與結盟整合，根本原因是意識到危機，不愿意等死，但自己又束手無策。而作為推動者，一定要從抱團的角度，讓大家多賺錢，從上游業務角度去為大家服務，只有帶來業務，有利可圖，大家才能樹立共同的方向，特別是中小物流企業，他們根本沒有什么戰略，圖的就是一個"利"字。
四、聯盟整合者需要專業管理經營團隊，且不能過分求快
這里說的專業管理經營團隊不是基層的運營團隊，而是集團化物流經營管理團隊，或者說是整合后的平臺化運營團隊。不管是宋朝的水泊梁山、還是明朝的李自成起義，最后都可以看出草莽出生的整合者，沒有專業的運營管理，最終一定是扯談。未來真正的成功者，一定是具有大局思維，卓越的管理運營經驗的企業和專業團隊，而且需要漫長的周期。
五、光整和聯盟運力平臺，沒有貨源，也是白搭
時下，大多數物流聯盟整合者，其實是草莽出生，他們具有本地貨源的優勢，其整合思路是，希望通過各地對流資源進行整合，形成對開的網絡，從一條線路擴展到多條線路，最后形成一張網，即專線聯盟。理想很豐滿，現實很骨感，過去10年，不知道有多少中小物流企業都在做這樣的嘗試，但真正成氣候的基本沒有。原因是什么？整合企業根本沒有從上游貨源上進行拓展，只是被動地做集貨，大部分的貨源都是商貿、零售體系的物流流量。隨著電子商務的快速發展，供應鏈渠道逐步走向扁平化，未來的上游渠道零售會發生翻天覆地的變革，如果繼續坐以待斃地等待貨源，遲早會有斷糧的一天。
真正要做專線聯盟物流的企業，一定要在樹立一定品牌的基礎上，從上游獲得持續不斷的貨源，聯盟組網過后直接品牌化，與品牌貨主建立直接的合作關系。
六、資本驅動的時機要對，還需要穩扎穩打
專線物流聯盟平臺的整合，一定離不開資本的驅動，因為整合多個線路成網，需要從品牌建設、運力對接、資產整合等多個維度入手。單一的業務整合不具備長久價值，也不能成為一張穩定的網絡。只有在資本的驅動下，打造一個全網品牌的母公司，對聯盟資源進行持股，再進行管理輸出、系統滲透，這樣才有平臺化發展的可能。
但要注意的是，資本求快，物流企業求穩，這是中國物流行業投融資過程中的天然矛盾。所以選擇資本不要只看財務資本，要選擇對整個物流產業鏈有戰略投資的資本，而且需要理性看待物流業發展的商機，這才有成功的可能。
七、只有一個線上的平臺做整合，基本沒戲
很多朋友看到互聯網時代物流行業的商機，認為通過互聯網、移動互聯網打造一個資源的平臺就能夠實現專線聯盟的整合。這個種單一的互聯網思維，放到其他行業可以嘗試，放到物流行業基本沒戲。傳統的專線物流企業，互聯網程度極低，要讓整合的專線聯盟一步到位互聯網化，基本不可行。互聯網化的本質是數字化、可視化，一方面傳統專線物流企業壓根沒有這個基因，另一方面推動這個整合一定會赤裸裸地傷害他們基層的利益。
所以在專線聯盟整合的時候，想通過系統入手，基本不可能。
八、聯盟者的心態決定了能走多遠，耐心和信心是成功的關鍵
專線物流聯盟的整合并非一日之功，對于不同的對象，整合的時機也不一樣。志同道合，甘當風險，敢于創新的，應該是首先整合結盟的對象。樹立標桿后再逐步影響，整合者需要傾注大量的經歷、資源、時間等方面的投入。心態過于急躁是走不遠的，在整個過程中會受到不同的阻力和困難。所以，耐心與信心是專線聯盟整合是否成功的關鍵。
九、商業模式的升級，是主導者必須思考的核心問題
前面說了，聯盟整合需要一個巨頭的母公司牽頭搭建平臺，互聯網時代的平臺模式，不是賺上下游的錢來獲利。馬云的淘寶和天貓，沒有賺取上下游的交易差價，而當年eBay則是抽取交易比例的模式，最終eBay以失敗而告終。所以，專線物流聯盟整合，更多的是讓大家更便捷地結盟，成為利益共同體。聯盟更多的抱團成為品牌、資源、資本、系統、標準等多維度的資源體。在商業模式上一定要考慮升級盈利點的價值，專線聯盟平臺，玩的是眾籌思維，平臺的盈利模式上，一定要定義到升級思維。
十、每一個參與者都要清晰地明確權責利
聯盟就是抱團，除了資源整合、利益分配之外，由于各自規模和投入資源差異，各地區域情況差異，因此需要清晰地明確權、責、利。付出和收益一定要實現規范、科學，否則搞不好，三個月不到就散伙了。專線聯盟平臺的整合，每一個參與角色在心態上都要重新調整，對于那些愛打小算盤的企業，要么先教育好，要么就要放棄，否則一顆老鼠屎會壞了一鍋湯。
2014-2015年將是互聯網思維整合和變革傳統物流的最佳時期，專線物流聯盟整合所面臨的以上10大問題，將是大家跳不過、繞不開的問題，整理出以上內容，希望對有整合平臺想法的企業或行業朋友，有所參考，中國物流的發展不是一個人、一個企業、一個平臺能夠推動的，需要行業有新思維、新想法的朋友，一起來統一思路，共同探索。
每一個新事物、新模式的出現，都是在不斷試錯過程中走向成功的。在這個過程中，每一位探索者都需要有小姐心態、寡婦待遇、婦聯追求，這樣才能有推動成功的可能。專線聯盟的整合需要一些有新思想、新思維、敢于創新的物流新銳大膽的嘗試。模式無對錯，關鍵是看執行！
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